美的生死時(shí)速：如何在沉沒之前，搭上互聯(lián)網(wǎng)思維？

  只看到了一些方洪波關(guān)于術(shù)的談?wù)?，卻沒看到方洪波互聯(lián)網(wǎng)“道”的理解?；蛘咚陔[藏，或許，美的的危機(jī)才剛剛開始。

  美的 的恐懼

  美的總部一間大會議室內(nèi)，公司高層圍坐一圈，方洪波建議他們讀三本書——《大數(shù)據(jù)時(shí)代》、《一網(wǎng)打盡》、《O2O：移動互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的商業(yè)革命》——“互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代來了，你們要好好看看這三本書，看是不是能理解。我看完了，還沒有完全理解”。這一天是2013年12月，很快，這些書就出現(xiàn)在所有美的高層辦公桌上。

  方洪波經(jīng)常從網(wǎng)上購書。他閱讀興趣廣泛，讀這些書，目的是要“搞懂互聯(lián)網(wǎng)”。他覺得這事關(guān)美的轉(zhuǎn)型新階段戰(zhàn)略成敗。

  移動互聯(lián)網(wǎng)正重塑家電行業(yè)，它帶來的影響從黑電領(lǐng)域延伸到空調(diào)、冰箱、洗衣機(jī)等白色家電領(lǐng)域。進(jìn)入2014年，排名在前列的白電企業(yè)都提出了關(guān)于智能化戰(zhàn)略，美的也位列其中。

  多數(shù)人還沒有來得及消化“總裁推薦讀本”。2014年3月，美的集團(tuán)發(fā)布了M-Smart智慧家居戰(zhàn)略，計(jì)劃未來三年在智能家居研發(fā)上投入150億元，圍繞空氣、水、營養(yǎng)健康、能源四個(gè)領(lǐng)域打造智能管家系統(tǒng)，建立美的社區(qū)，并推出M-B0X美的智能家居盒子。

  不久,公司又宣布與阿里巴巴合作，構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)開放平臺，以實(shí)現(xiàn)家電產(chǎn)品連接對話與遠(yuǎn)程控制。未來美的產(chǎn)品都將接入這一平臺，并計(jì)劃用三年時(shí)間將50%以上空調(diào)物聯(lián)網(wǎng)化。

  發(fā)布“智慧家居戰(zhàn)略”、加速布局智能化，其實(shí)是美的始于2011年轉(zhuǎn)型的延續(xù)，同樣意在調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、提高高端產(chǎn)品比例，提升利潤。

  方洪波稱今后幾年美的將不會再擴(kuò)大產(chǎn)能，資金主要會投向“看不見的地方”，例如研發(fā)、技術(shù)、高端人才引進(jìn)等。

  集團(tuán)總部大樓里現(xiàn)在每天都有許多日本人和韓國人出入。為提高研發(fā)能力，美的延攬了許多海外研發(fā)人員。通常吸納一位外國工程師的費(fèi)用在150萬元到200萬元，最好的工程師，則要500萬元。

  毛宏建是戰(zhàn)略調(diào)整后最大受益者，作為美的集團(tuán)生活電器事業(yè)部研發(fā)中心首席專家，他獲得了更大空間。過去研發(fā)費(fèi)用與事業(yè)部其它費(fèi)用打包在一起，事業(yè)部要增加收入，財(cái)務(wù)就會減少研發(fā)投入。如今則在總支出中先預(yù)留研發(fā)費(fèi)用，而且也開始聚焦開發(fā)明星產(chǎn)品。毛不必受制于產(chǎn)品研發(fā)周期，可以把更多精力放在關(guān)于未來產(chǎn)品的研究上。

  方洪波認(rèn)為，所謂互聯(lián)網(wǎng)思維，最核心就是信息更透明，交易更民主，消費(fèi)者獲得真正話語權(quán)。而過去產(chǎn)品是個(gè)黑匣子，維權(quán)是痛苦博弈——他幾次提到了小米，“我們一百個(gè)產(chǎn)品要開一百套模具，100個(gè)只有27個(gè)還不錯。但小米只有一套模具，它就成了，它更懂消費(fèi)者?！?/p>

  關(guān)于產(chǎn)品品質(zhì)標(biāo)準(zhǔn)，過去很多白電企業(yè)都打擦邊球，低價(jià)，質(zhì)差，但送去國家相關(guān)機(jī)構(gòu)檢測又沒有問題。強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品意識后，集團(tuán)從原材料抓起。吳文新說，家用空調(diào)事業(yè)部現(xiàn)有6個(gè)工廠，每個(gè)都設(shè)有篩選分廠，有300個(gè)工人把關(guān)，采購供應(yīng)商原料在上生產(chǎn)線前，要全部在篩選分廠經(jīng)過檢查。每批原料要百分之百通過篩選，才能進(jìn)生產(chǎn)工廠，過去則采用抽檢方式。原料不合格三次，對該供應(yīng)商采購量無條件減少5%。此后再發(fā)現(xiàn)一次，就解除采購合作。

  品質(zhì)整改花費(fèi)超過9億元。鋼板厚度從0.5增加到0.6，兩極管從15根增加到16根;每年模具費(fèi)從過去的不到兩個(gè)億，增加到了6億，單是投在分離機(jī)模具上的資金，就從過去的每臺16.8萬增加到了300萬。

  生產(chǎn)線上的工人對此也有體會。左大勇，廚房電器事業(yè)部總裝部門一條生產(chǎn)線的組長，負(fù)責(zé)完成所有組建裝配，乃至產(chǎn)品最終成型。他發(fā)現(xiàn)，原有供應(yīng)商在800到1000家之間，現(xiàn)在縮減至500家后，配合度反而更好了，損耗也明顯減少。據(jù)他提供的數(shù)字，2011年4月前，損耗在0.4到0.5，現(xiàn)在只有0.02到0.03.。

  左大勇負(fù)責(zé)的一條高端微波爐生產(chǎn)線，2011年前自動化程度幾乎為零，全部靠手工操作，生產(chǎn)線兩旁擺滿了物料，組裝一臺微波爐大概需要20分鐘;轉(zhuǎn)型后，這條生產(chǎn)線的工人減少到31人，組裝一臺微波爐只要526秒。

  經(jīng)銷商也感覺到美的在變化。其北京經(jīng)銷商張武力透露，美的過去推新產(chǎn)品速度特別快，什么都搶第一。但這樣容易出現(xiàn)質(zhì)量問題，還會造成老產(chǎn)品壓倉?，F(xiàn)在對新品給予經(jīng)銷商準(zhǔn)備的時(shí)間較長，有的提前半年，先提供一些產(chǎn)品細(xì)節(jié)，這就使得經(jīng)銷商有時(shí)間培訓(xùn)促銷員，還能有時(shí)間提前把一些老產(chǎn)品處理掉。

  “對于庫存，過去美的關(guān)注更多的是完成提貨和回款任務(wù)，現(xiàn)在對代理商庫存也要求定期通報(bào)，經(jīng)銷商出貨要掃碼，以便于美的能更實(shí)時(shí)掌握庫存情況。而且美的嚴(yán)格要求我們每月10號到15號之間，要把下個(gè)月貨源需求報(bào)出來，具體到每個(gè)型號。做得準(zhǔn)確無誤會給我們一些獎勵，如果差距很大，造成不良庫存，也會受到懲罰”。張武力說這些要求以前也有，只是執(zhí)行得并不嚴(yán)格。

  不過，如果說今天美的轉(zhuǎn)型已經(jīng)成功，產(chǎn)品口碑與產(chǎn)品質(zhì)量能與格力等老對手匹敵，還為時(shí)過早，而其在白電行業(yè)布局智能家居，也是一條傳統(tǒng)家電企業(yè)都在探索的黑暗隧道。

  方洪波做了一個(gè)比喻，這就像開一輛車在高速公路上，要維持120公里的速度，不能剎車，這個(gè)時(shí)候還準(zhǔn)備提速到150公里，突然別人告訴你這條高速公路快要到盡頭了，你要趕緊找到另外一條高速公路。

  “很難啊”，他自述每天都生活在恐懼之中，“美的發(fā)展到今天，風(fēng)險(xiǎn)每天都在，我真的有恐懼感。不是恐懼完不成目標(biāo)，也不是恐懼這個(gè)位置能不能坐得下去。而是因?yàn)樵谶@個(gè)時(shí)代，踏錯一步，一失足成千古恨?！?/p>

  美的 的互聯(lián)網(wǎng)思維

  CE：移動互聯(lián)網(wǎng)會重組制造業(yè)的全部生產(chǎn)要素,面對這種沖擊你感到焦慮嗎?

  方洪波：如果你不跟上移動互聯(lián)時(shí)代，馬上就會死掉的，資本市場也會給你壓力。我也在不斷地問自己，互聯(lián)網(wǎng)思維到底是什么?這種改變你要想清楚，就像我們轉(zhuǎn)型一樣，不能亂轉(zhuǎn)。

  思考之后,現(xiàn)在的我反而很淡定，一點(diǎn)焦慮都沒有了。關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)思維，人們可以總結(jié)10個(gè)要點(diǎn)、20個(gè)要點(diǎn)，但我覺得只有一點(diǎn)，就是做企業(yè)要為消費(fèi)者提供完美服務(wù)，就這么簡單。小米手機(jī)很成功,如果現(xiàn)在有人再搞一個(gè)“大米”手機(jī)，恐怕很難忽悠用戶了。因?yàn)樾∶讓οM(fèi)者確實(shí)很盡心,別人很難模仿。

  過去家電的消費(fèi)者太寬厚了，維權(quán)手段效率也很差?，F(xiàn)在我們要盡量把產(chǎn)品和服務(wù)做完美，這是傳統(tǒng)企業(yè)擁抱互聯(lián)網(wǎng)思維的根本。消費(fèi)者可以24小時(shí)提意見，我們則能夠隨時(shí)給人家搞定，搞不定就退貨換貨。有的管理者問，這樣我們得到了什么，我的答案是，得到了信任。

  CE：你怎樣看待電子商務(wù)的沖擊?

  方洪波：電商是翅膀，美的也公布了去年線上銷售的數(shù)字，我相信這個(gè)數(shù)字在白電企業(yè)中是最大的，雖然之前,美的從來沒說過這個(gè)事情，但是數(shù)字?jǐn)[在這兒?，F(xiàn)在,我們在強(qiáng)化后臺建設(shè)，例如美的的物流基礎(chǔ)比其他公司好，在全中國主要城市都有大型倉庫。未來美的所有產(chǎn)品，無論在哪里，都有統(tǒng)一的倉儲管理。比如說在北京，過去是空調(diào)一個(gè)庫，冰箱一個(gè)庫，洗衣機(jī)一個(gè)庫，小家電一個(gè)庫，各管各的，現(xiàn)在全部是一個(gè)庫。這個(gè)庫不一定是地理上的概念，可能分布在北京幾個(gè)地方，但管理上是一個(gè)，由第三方統(tǒng)一管理。這樣調(diào)配、配送就方便了，最后一公里則可以交給社會資源做。美的要做的是把信息系統(tǒng)、結(jié)算系統(tǒng)、物流系統(tǒng)打通。

  未來電商到底在中國是怎樣的?我相信沒有人能回答清楚，馬云也判斷不了。現(xiàn)在在美國出現(xiàn)了非常清晰的去中心化趨勢，很多品牌自己的電商發(fā)展起來。當(dāng)然國內(nèi)目前為止還沒有一個(gè)家電企業(yè)成功地去中心化，既然我們都搞不清楚，就先干，摸著石頭過河，邊摸邊干。

  春節(jié)后我們注冊了一個(gè)“美的集團(tuán)電子商務(wù)公司”，去年我們自己沒有做電商平臺，但在蘇寧易購、1號店、易迅等平臺的銷售額超過了80億。按照目前的情況，挑戰(zhàn)一百億有希望。外部的渠道我們現(xiàn)在合作都很好，最近我還去拜訪了京東，雙方也在談合作。

  CE：傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)觸網(wǎng)，你在實(shí)踐中感覺哪些思維需要擺脫?

  方洪波：過去傳統(tǒng)家電企業(yè)做電商，往往是拿淘汰產(chǎn)品賣，這是短期行為。你不能把電商當(dāng)成甩庫的方式。

  企業(yè)要從價(jià)值鏈上做一系列調(diào)整。以前電飯煲四臺一箱，但一個(gè)用戶怎么能買四臺?要一臺一個(gè)包裝。電商對包裝要求更高，泡沫要厚一點(diǎn)，紙板也要再厚一點(diǎn)，而用戶對顏色、產(chǎn)品設(shè)計(jì)的要求和在商場里也不一樣。

  電商方面我們有很大的文章可做。美的現(xiàn)在有一億多用戶，那些需要安裝的產(chǎn)品，如空調(diào)、洗衣機(jī)、熱水器都要填客戶資料，這是最寶貴的數(shù)據(jù)?，F(xiàn)在每天都會增加幾十萬個(gè)客戶，假設(shè)建立會員俱樂部，搞幾百萬會員應(yīng)該沒問題，這樣有一些延伸的服務(wù)性問題就能解決。

  文/ 昝慧昉

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