劉強東“拍桌子”真不想賺錢？

  傳統(tǒng)企業(yè)和電商企業(yè)、互聯(lián)網企業(yè)，到底有什么不一樣的地方，我可能更多的是從我的感受，和京東的配置上來談。

  互聯(lián)網電商三段論

  我們來看一下京東的成長速度，你會發(fā)現(xiàn)京東的曲線非常漂亮，它是一直在往上走，為什么呢？因為電商行業(yè)現(xiàn)在是一個藍海，就是快速成長的行業(yè)。比如從零售來說，把平臺內部水分擠掉后，京東2013年交易額在1255億左右。這個數(shù)據其實不是說京東做得怎么好，而是這個風口比較好，2010年和2011年是一個很重要的拐點。

  我們再看另外一個數(shù)據，就是京東的“活躍用戶數(shù)”，我們截至到2014年第一季度活躍用戶是4740萬。現(xiàn)在京東已經跟騰訊雙劍合壁了，這個過程之中，最大的好處就是我們用了它移動端的數(shù)據，我們現(xiàn)在已經是它的一級入口，跟它的游戲入口是并列的，是購物的入口?，F(xiàn)在“618”的數(shù)據還沒有統(tǒng)計出來，但是這個導流量非常大。微信每天2.7億的人在上邊，很有可能其中的5%-10%的人就進來。

  電商有一個關鍵的點，不看投資回報，看的是流量、回籠數(shù)，你一上一千萬，就意味著你這個產品能穩(wěn)固到一年到兩年。如果你的用戶數(shù)幾百萬、十萬，對手很快就會上來，一下就把你沖掉。

  我對互聯(lián)網電商的理解就是三段論，第一段是想方設法讓用戶數(shù)到千萬級。在互聯(lián)網上，打爆款或者是低價，核心是什么？就是要用戶上來。我寧可虧，我也要把我的用戶沖上來，一旦沖上來，我立刻就是屬于千萬級的門檻。

  第二段就是黏住你的用戶，讓他成為活躍粉、鐵桿粉，不定期的到你的網站上光顧一下，買點東西。第三段才開始談收費，叫邊緣產品收費，你不能拿主流產品收費，你主流產品一收費，人就跑了。所以京東的策略很清楚，不指望京東商城賺錢，當然體量到這么多的時候，其實我們有很多別的玩法來賺錢。

  公司對金融業(yè)務的定位，就是金融業(yè)務要給京東未來貢獻50%-70%的凈利潤。其實很好想象，如果是電商，京東每賣一件東西都是依靠車運，每件東西到你那頭都是大量的成本在那里。但如果用程序賺錢，像QQ會員，你編好了程序，沒有這些成本，不用這么維護，一年就給公司賺10個億。所以說互聯(lián)網金融為什么厲害，它是一種輕資產，它的凈利潤會更高一些。

  京東將來最主力的就是兩條線，一條線是通過POP平臺、微店去把整個的全品類的方式覆蓋到，這其實就是淘寶、天貓的模式。還有一個就是自營體系，PK的是沃爾瑪、家樂福、國美、蘇寧這些零售企業(yè)。

  我總結一下，京東成長的過程當中，有一個最關鍵的能力，就是快速滿足不同階段用戶強需求的服務能力。不知道大家有沒有這樣的經歷，創(chuàng)業(yè)之初你對業(yè)務非常了解，但隨著企業(yè)規(guī)模逐漸壯大，你發(fā)現(xiàn)你離客戶越來越遠，我見到很多的企業(yè)在這一點上有問題。京東一直強調對用戶的深度的了解，通過對他們需求的分析，不斷快速滿足，比如現(xiàn)在我們提出夜間送，極速達，自提點，自提柜等一系列服務，這些使得京東迅速成長。

  京東這樣抓痛點

  現(xiàn)在互聯(lián)網所說的痛點、尖叫點、爆點，京東其實是抓住了。比如3C類產品有幾大痛點，第一暫時出不了門，第二假貨太多，第三價格虛高，京東可以在家里購物，再一個力保正品行貨，還有一個是很厲害的，就是正規(guī)發(fā)票。

  京東一開始做電商是賺錢的，到2007年、2008年，一拉風投就開始虧錢了，因為開始大量的投資物流、倉庫這些基本建設，都是巨大的投入，連續(xù)虧了好幾年，那是特別痛苦的過程，但是是為了后邊能快速的成長。到了2013年，京東的目標是微盈利，開始賺一點錢，2014年上市。這背后其實是大量的資金成本在里頭。

  現(xiàn)在大多數(shù)消費者叫做腦殘消費者，腦殘現(xiàn)在已經是中性詞，不是貶義詞。腦殘用戶的特點就是不要跟我談高大上的專業(yè)的東西，最好你給我的東西是很容易操作的，所以這就是一站式購物的初衷。我們就是從消費者的層面上去分析，該這么做我們就開始擴張品類，開始進圖書，開始走大家電，就開始涉及到各個方面。其實這背后都有一個大勢所在，而京東只是在很多關鍵點上踩對了。

  最近我們也在研究一個事情，就是阿里、百度、騰訊主導的消費互聯(lián)網以外的體系，叫產業(yè)互聯(lián)網，它的體量和規(guī)模更大。如果中國能把這一塊做起來的話，我相信中國超越其他強國應該會越來越快，現(xiàn)在政府已經意識到這樣的問題。

  在中國做電商，外資為何拼不過本土？

  我們在做研究的時候發(fā)現(xiàn)，從全球的電商模式來看，大家對于貨品及時送達不是最強的需求，但是在中國這種需求是很強的，這也是為什么亞馬遜在中國老做不起來。在中國互聯(lián)網行業(yè)里，外企全軍覆沒，因為中國的企業(yè)更了解中國的用戶。

  比如一個配送員給用戶打電話，問對方在不在家，聽說沒在家，就說那我給你送到16樓吧。他為什么要送到16樓，因為用戶的媽媽家在16樓，可見他對用戶了解得非常透，臨出門的時候問有沒有垃圾，有就幫忙倒垃圾。我們的配送員，在北京正常大概能拿到6000塊錢左右，趕上618和雙十一，一萬元以上問題不大，他們工作很辛苦，什么樣的惡劣天氣都要送到。

  還有一個配送員，我們請他跟公司的白領和高管講服務客戶的過程，怎么樣在8個月的時間，讓一個客戶從注冊用戶變成鉆石用戶，一年起碼(消費)5萬起，他怎么做到的呢？他說當時客戶下了第一單，是買一個鼠標，發(fā)現(xiàn)這個單不夠39元，需要加運費，就在客戶端退。那天下著大雨，我一進門，他就說要退貨，我同意退，用戶一看雨這么大，就說別走了，避避雨，他們就開始聊，聊得不錯。

  過幾個月又下單，配送員就變得很親切了，說哥你的貨來了。再過一段時間，用戶給他發(fā)消息說，我要買一臺電腦，你現(xiàn)在什么品牌的電腦(贈品)送得多，配送員變成咨詢員、銷售員了。

  所以你會發(fā)現(xiàn)，他跟用戶的關系已經不是簡單的送貨和收貨了，而是已經很親近了，京東的配送已經成為一張名片和品牌，整個服務特別好。因為京東整體來說，一方面他們的薪酬回報是可以，在行業(yè)里頭是高端的，甚至比順豐都不差，還有很關鍵一點，就是老劉對他們特別重視。

  老劉有一個特點，對管理層很狠，但是對基層員工特別照顧，去年有一個高管培訓，晚上吃飯時老劉對50位副總裁級別的人鞠了躬，他說我鞠躬一方面表示感謝大家，更重要的是替這些一線的員工給大家鞠躬，因為公司做不好，你們這些高管都能找到比現(xiàn)在更好的工作，因為你們能力都很強，但是這些配送員、倉庫管理員就找不到比京東更好的工作了。從這件事，你可以看到老劉血液里面有很強的草根精神。

  “拍桌子”背后的管理哲學

  我重點談下管理哲學，也就說老劉自己創(chuàng)造的“劉三角”。我們發(fā)現(xiàn)用戶對電子商務就關心三點，產品是不是正品行貨，價格是不是低，服務是不是又快又好。并且目前，價格依然是一個主要的因素，所以絕對不能指望京東的商城賺錢。

  去年年底開總結會，老劉問CMO(首席營銷官)今年目標是不是盈利，預估一下能賺多少錢，CMO說大概五個億，老劉一拍桌子，賺那么多錢干什么，趕快做活動，你賺那么多錢，消費者就覺得吃虧了，一吃虧就不來了。所以你量大到一定程度、規(guī)模的時候，賺錢反而是很簡單的事了。

  后來我就品了，我發(fā)現(xiàn)老劉是一個活在未來的人，你團隊的人可以想不清楚未來，但是你不能想不清楚未來，未來三五年，這個公司要做成一個什么樣子，你畫面要很清楚。像喬布斯為什么能把諾基亞那么快干掉，我的理解，喬布斯等于把五年之后的產品拿到今天，跟今天的產品進行競爭。回到京東本身，怎么做到，老劉也不知道，但是他能用那個標準衡量眼前的對不對，所以說劉強東是一個對未來特別有感覺的人。

  當時，我看了身邊這50多位高管，一個個面無表情在那坐著，中間休息的時候，我就問他們靠不靠譜，他們說沒有問題，怎么做我們也不知道，但一定會想到辦法。這也是一個公司成長的秘密，就是老大講，底下人就信。總結一下，一個是老大對未來有沒有感覺，第二個就是他說的大家信不信。

  還有一件事。當時金融部的一個高管參加匯報工作，幾個月前老劉讓我們做一種十分鐘貸款的金融產品，老劉說京東這么多的用戶，都有真實的消費記錄、真實的電話、住宅地址，我們應該創(chuàng)造一種服務，不需要提供身份證，不需要簽字，不需要填復雜的表單，你就填需要多少錢，十分鐘之后就把錢打到你的帳上。

  后來那個金融高管說，我們在技術上已經實現(xiàn)了，但是因為銀行業(yè)務審批的原因，消費者感受不到十分鐘就能拿到。老劉一拍桌子就站起來了，他說互聯(lián)網就要解決這樣的事，我不懂銀行業(yè)務我才提出十分鐘貸款，你們找能合作的銀行合作去。

  老劉覺得未來就該這樣，消費者要這種服務，我們就該提供這種服務，怎么做到，那是你們的事。所以說老劉是用戶堅強的代言人，并且用倒逼機制，逼著高管去想。相信隨著金融的越來越開放，一定會有更好和更新的互聯(lián)網金融方式出來。

  打造京東價值觀的“三個才”

  京東到4月1日員工已經有超過5萬人，怎么管理？去年的時候我們叫全員參與，把價值觀提煉出來，老劉進行全員講解，然后組織高管去講，四個月時間覆蓋公司近5萬人。核心的一點叫做“客戶為先”，圍繞核心價值觀，我們又細分出四塊，一個叫誠信，一個叫團隊，還有創(chuàng)新和激情。這四個，也是通過京東很多員工提煉出來的，京東人就應該這個樣子。

  那么人才觀方面，怎么讓不同行業(yè)的人都能變成京東人，我們提到了三個方面，第一個叫選才，強調重德重才，因為我們這里邊隨便一個采銷人員可能就幾個億，十幾個億的業(yè)務在他手里，那怎么能夠保證他們很誠信，并且在利益面前能夠經得住誘惑，京東專門成立合規(guī)部來查，并且有一段時間，公司特別喜歡應屆生，就是一張白紙進來好一點，如果要是經過其他公司洗過的，過來之后挺難得。

  對于預防貪污腐敗，老劉總有一些特殊的辦法，比如一旦證實這個人貪錢了，而且沒有把錢還給公司，直接領導承擔80%，間接領導承擔20%，他說我要通過這樣的規(guī)則，讓所有人知道，你下面員工貪的不是公司的錢，而是你的錢。如果一年之內有兩件這樣的事情，這個管理者自動下調一級。讓管理者來監(jiān)管，下面這些人有什么貓膩，你一判斷就能判斷出來。

  我們現(xiàn)在要成立一個網站，只要你有貪污記錄，網站上就公布出來。哪怕離開京東了我也在上面掛著，按老劉的說法呢，你要想把上面那個名字去掉了，你得把這個錢10倍還回來，你要覺得不公平，就打官司，京東準備充分的錢去跟你打官司，用這些重罰讓大家知道別伸手，這是一種機制和規(guī)則。

  還有一個叫育才，怎么樣培養(yǎng)和進入公司，讓新員工去了解電商，了解京東，根據業(yè)務，我們會有這樣的培訓和培養(yǎng)。第三個叫勵才，是激勵，我們期待京東的員工在這個行業(yè)里是最有型的，有一種年輕人的活力，京東給你提供展現(xiàn)自己的大舞臺。

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