【一周一書評】小米《參與感》沒有揭示的背后邏輯

  小米成名，談論者眾多，褒貶皆有，但褒貶大多為表面和片段，不能為管理者揭示一個完整的小米成功的道理和方式。這很麻煩！管理者需要的不是偶像，而是標桿。偶像是用來崇拜的，標桿是用來剖析和學習的。

  我對小米推崇備至，這和我十年前開始對格力和華為推崇備至一樣。我不是崇拜小米，而是尊敬，所以才推薦管理者向小米學習。因為小米是社區(qū)商務時代的標桿，它創(chuàng)造了新的模式、方法，走出一條新路，簡單地說是“通過構建顧客社區(qū)的方式來組織產業(yè)價值鏈”。這個有點抽象，我大概會用10篇文章來一步步分解它。

  小米的成功之路是適合所有企業(yè)的，尤其適合小企業(yè)。這和以往的標桿是截然不同的。我們看多了耀眼光環(huán)下的大企業(yè)，但都只能崇拜而難以學習。小米則不然，它可以是小企業(yè)，也可以成長為大企業(yè)，而在大企業(yè)的規(guī)模下，仍然保持著小企業(yè)的靈魂，這是小米真正值得讓人思考的。

  有人會認為我說胡話：小米已經(jīng)是800億人民幣銷售收入、300億美金市值的公司，怎么還有小企業(yè)的靈魂？別的小企業(yè)怎么學？這恰恰是我要解讀的。小米是一個顧客社區(qū)的公司，那意味著您可以按照小米模式做一個小而精的社區(qū)，也可以做一個大而廣的社區(qū)，您完全可以按照自己的價值追求和資源條件來做選擇，而不是一味求大，不大則死。

  最近看了很多雷軍先生及其朋友圈的講話或文章，傅盛先生、陳年先生、梁寧先生等等，講得極好，讓人佩服。但有一點，我是反對的：他們都學會了雷軍的套路（當然鼻祖是喬布斯），擅長開發(fā)布會、做PPT、講故事、展示情懷，引得一群粉絲尖叫。但對管理者而言，這只是一種新的市場運作手段，而不是企業(yè)的成長之道。包括黎萬強先生的新書《參與感》，我一口氣讀完，收獲滿滿，但還是感覺黎先生還是隱藏了很多內在的思考，看來他們現(xiàn)階段更想讓人知道小米是個很牛的公司，而不想告訴別人它是如何變牛的。

  很多人會受誤導，學其表，而不知其理，難免照貓畫虎，不倫不類。然后氣餒，說一句“我不是小米、也不是雷軍”，轉身離去。那么小米的價值就真的被低估、甚至埋沒了。

  我努力把小米的實踐還原到理論上來，把其成功的道理展示給各位，然后您自行決定學或不學，學什么或不學什么。先說一句，我不認識雷軍先生及其合伙人，也不知道小米內幕，完全是一個客觀的研究者，下了笨功夫來解讀給各位看。

  是為序。

  書歸正傳。坊間談小米營銷的為多，但營銷是戰(zhàn)略和模式的手段。要深刻地理解小米，先從小米的戰(zhàn)略和商業(yè)模式說起。小米的商業(yè)模式抄自蘋果。這是高手的做法：當您進入一個行業(yè)，首先要把領袖企業(yè)的模式看透，然后想辦法超越它，超越不了就模仿它，往死里模仿！

  小米就是個往死里模仿蘋果，并且有所超越的公司。我們先看看小米是怎么模仿蘋果模式的。

  1．蘋果的商業(yè)模式

  （1）從iPod開始：出發(fā)點不是產品，是顧客生活方式

  蘋果模式起源于iPod。那個時期，市場是各個品牌的MP3/MP4，包括三星的Yepp。但所有品牌都是在賣產品，蘋果在另一個層面上競爭，是為消費者的音樂生活方式提供解決方案：iPod+iTunes+Music。所以美國人說，喬布斯改變的是唱片業(yè)，而不是音樂播放器。

  所以，當很多人說，這個時代，老板首先要是一個產品經(jīng)理。這是嚴重的誤導！老板永遠都必須首先是一個顧客經(jīng)理。德魯克先生講得非常直白：企業(yè)的目的就是創(chuàng)造顧客。您不懂顧客，不是顧客經(jīng)理，何以創(chuàng)造顧客？

  蘋果做出了極致的產品，是因為他懂顧客，他懂顧客的生活方式。小米也一樣，后邊我會詳細闡述。我曾經(jīng)拜訪三星的高管，他告訴我：三星Yepp的品質是一流的，但遺憾的是，我們停留在產品思維，結果顧客沒有辦法用Yepp來享受音樂，只能當作錄音筆。

  三星當時對蘋果做了深入跟蹤，并根據(jù)蘋果的采購部件來還原iPod（部分部件就采購自三星），但三星只是認為蘋果要做的是另一款播放器而已。等到三星看懂蘋果模式，Yepp已經(jīng)銷聲匿跡，其他品牌的MP3/MP4/MP5同樣消失。

  所以，蘋果模式的第一個要點是順應顧客的生活方式來提供解決方案。這個概念并不新鮮，早在1960年，營銷學大師西奧多萊維特就講“顧客需要的不是鉆頭，而是孔”。但我們經(jīng)常忘記。而且蘋果的產品設計太美了，容易讓人忽略其內里。當蘋果推出iPod的時候，喬布斯的主要精力不是花費在設計上，而是在整合唱片，獲得唱片業(yè)授權上。

  產品設計是第二位的，而產品順應顧客生活方式、成為顧客生活方式的一個組成部分是第一位的?？吹叫∶资謾C，我們就更明白這個道理了，因為它不是靠設計取勝。

  （2）iPhone的復制：不是賣產品，而是提供解決方案

  iPhone完全復制了iPod的模式。蘋果賣的不是智能手機，而是數(shù)字生活的解決方案：IOS+iPhone+AppStore。蘋果的手機是顛覆性的設計，但幾乎所有品牌的手機都是抄自蘋果樣式，但除了小米，沒人抄到蘋果模式的精髓。

  諾基亞被收購的時候，有個鮮明的對比：諾基亞Symbian系統(tǒng)下的應用軟件只有300個，使用者寥寥；而蘋果IOS系統(tǒng)下的應用軟件是80萬個，使用極為便利；而同時，諾基亞的手機與蘋果差別不大，而且品質上更好，按照專業(yè)人士講，拿一個諾基亞手機與蘋果手機對撞，活下來的一定是諾基亞。

  諾基亞手機的應用太狹窄了，蘋果則不然，不僅是通信，工作、娛樂、生活……它更好地順應了顧客在互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)時代的生活方式。

  唯有小米看懂了這個道理，所以在推出小米手機之前，他們先做了一年軟件：米柚系統(tǒng)（MIUI），并培養(yǎng)了50萬用戶，才有小米手機一經(jīng)推出就平步江湖。專注、極致、口碑、快，以及參與感、快速迭代等競爭技法，都是在米柚時代建立的。

  客觀地說，早期的小米手機并不是很好的手機。雷軍先生不小心說漏嘴了，“像賣電腦一樣賣手機”。什么意思？電腦有兩種：品牌機和攢機。ThinkPad等品牌機強調的是整機性能最優(yōu)，但價格較高；而自己購買部件攢機，強調的是部件最優(yōu)，但整機性能較差，而價格較便宜。早期的小米是按照中關村自選市場的攢機方式在賣手機，強調部件性能，淡化整機性能問題。但小米優(yōu)勢的地方，是米柚系統(tǒng)及其應用軟件。

  小米進入手機市場時，中國有1500家手機廠商在做低端手機，現(xiàn)在還剩200多家，未來的集中度會進一步提高。這些死去的廠家不是手機品質比小米的差，而是他們在賣產品，而小米在順應顧客的生活方式，而且構建了顧客社區(qū)。小米的前半部分是學習蘋果，后半部分是超越蘋果的。

  （3）蘋果的業(yè)務擴展：圍繞顧客數(shù)字生活方式提供解決方案

  iPod、iPhone模式不是偶然的，是喬布斯對互聯(lián)網(wǎng)時代顧客生活方式的思考。管理智慧曾經(jīng)編輯了一篇文章：喬布斯最重要的70分鐘訪談，那里面有1995年喬布斯的思考。后來的蘋果模式是從這個思考開始的，按照喬布斯的話，蘋果要圍繞著數(shù)字數(shù)字生活方式為顧客提供整體解決方案。

  我用一張圖來展示喬布斯的思考，估且稱作“十字模式”：

  蘋果是深刻理解消費者在數(shù)字時代的生活方式的。十字的縱軸是蘋果的系列終端設備及其解決方案，它是可以不斷延伸的，并且各個設備之間互通互聯(lián)；橫軸的一端是統(tǒng)一的系統(tǒng)軟件，應用軟件是在此基礎上衍生的，另一端是電腦和服務中心。喬布斯認為，電腦是不可或缺的，是數(shù)字時代的處理中心，而不是一個簡單的工具，因為終端設備上的大量信息需要集中處理。在集中處理之后，通過云服務和蘋果體驗店完成閉環(huán)的020的完整服務。

  可以做個簡單的想象：您陪著家人去游玩，隨手用iPhone拍了很多照片，回到家您很容易就把它下載到iMac上，用方便的軟件編輯成冊，然后發(fā)到蘋果云服務中心，那邊就可以在幫您制作精美影集，然后快遞給您，或者您順便路過蘋果體驗店自取。

  這就是蘋果的商業(yè)模式。

  這種模式的力量通過一個事例可以體會到：當蘋果宣布將推出iWatch時，美國金融分析師在研究報告中是這樣寫的，“如果有3%iPhone用戶購買了這款產品，蘋果銷售收入將增加23億美金，如果購買率達到8%，則是57億美金”。

  換一個角度解釋：蘋果有一個忠實顧客，并能圍繞這個顧客的生活方式提供1萬元的價值，蘋果的銷售收入就是1萬；如果是1萬顧客，銷售收入就變成了1億；如果是1億顧客呢？如果圍繞每個顧客的生活方式提供10萬元價值呢？

  而這種模式的價值在于，您不一定做成蘋果（這絕對是小概率事件），但您可以做成蘋果模式：您可以只為1000人服務，您可以只為這群顧客的生活方式的某個部分提供服務，哪怕只有1000元的價值，您也是一個100萬銷售規(guī)模的企業(yè)；只要您能深刻理解這群顧客，建立與他們的強關系，順應他們的生活方式做貼合的服務，您就能持續(xù)；然后您可以試著為2000人或更多人服務，或者就為1000人多服務一點，您就可以成長，而這種成長是可持續(xù)的。

  小米就是這么做的。所以我說，小米有大企業(yè)的未來，但有小企業(yè)的靈魂。很多人都沒看懂小米的成長之道，跟著去喊七字訣或參與感，學了皮毛。蘋果和小米回到了企業(yè)的本源去思考，那就是：您是為誰做哪些服務的。

  很多傳統(tǒng)企業(yè)賣了幾千萬、幾億、甚至百億千億的產品，但不知道是賣給誰了，不知道顧客為什么買或不買；除了是買賣雙方，企業(yè)根本和顧客沒有任何關系。企業(yè)的顧客基礎是不牢靠的，業(yè)務規(guī)模也就失去了戰(zhàn)略意義，非常容易被顛覆。

  （4）蘋果的競爭戰(zhàn)略：從非顧客開始建立關系，屏蔽競爭對手

  接下來的問題就是，蘋果是如何構建這個帝國的？如果只是講清楚蘋果模式，還欠缺了一點，那就是它已經(jīng)是個巨無霸的企業(yè)，我們怎么學？所以，理解了蘋果模式，還要理解蘋果是如何從小到大逐步構建這個模式并顛覆強大競爭對手的。

  最初的蘋果是這個行業(yè)的弱者，計算機領域有IBM和微軟，手機領域有諾基亞和三星，這些企業(yè)都是各自領域的領先品牌，資源條件遠遠優(yōu)于蘋果。蘋果并沒有一上來就選擇與這些競爭對手針鋒相對，而是從這些企業(yè)的“非顧客”開始構建；在產品線上，也不是一上來就推出一系列產品，而是逐步延伸。

  后面我專門寫文章來講解產品線戰(zhàn)略。先說一句，很多人極度贊賞蘋果和小米的單產品戰(zhàn)略，其實這是表象。產品線策略是競爭戰(zhàn)略中的一部分，當年諾基亞和三星都是靠多產品、快更替的產品策略打敗摩托羅拉的，后來的蘋果靠單產品打敗諾基亞，但三星仍然是靠多產品策略跟進蘋果的。所以，并不是單產品或多產品策略的高下，而是在競爭格局中思考戰(zhàn)略，然后做出產品線策略的選擇。

  先概要談一下，如何從“非顧客”開始構建戰(zhàn)略。這是以弱勝強的最有效招數(shù)，小米也是這么做的。

  從源頭開始說起。喬布斯把斯考利從百事可樂挖到蘋果，那句名言被渲染得很有娛樂色彩，“您是想賣一輩子糖水，還是與我一起改變世界”。于是，斯考利進入蘋果，但發(fā)現(xiàn)喬布斯是個技術狂徒，對顧客不管不顧。

  蘋果衰敗，喬布斯被迫出走，從此對斯考利懷恨在心，但喬布斯終究還是悟透了斯考利的理念：技術或產品上的成功永遠是一時的，基于顧客的成功才是可持續(xù)的。斯考利懂顧客，但不懂數(shù)字技術；喬布斯懂數(shù)字技術，但早年不懂顧客；所以二者皆失敗。而重回蘋果的喬布斯，打通了技術和顧客，把技術放到顧客的生活方式上去提供解決方案，把營銷放到顧客的價值觀上去建立品牌，至此蘋果一飛沖天。

  蘋果的十字模式是“非顧客” 開始的，然后不斷地影響和發(fā)展顧客。喬布斯重回蘋果時，蘋果經(jīng)營困難，頗有些積重難返。喬布斯的iPod、iPhone都是避開了最強大的競爭對手，從“非顧客——那些還沒有成為主流消費群體的年輕人”開始，培育顧客。

  這是從斯考利那學的。百事可樂挑戰(zhàn)可口可樂，一直不得其法。百事做大瓶裝、做性價比、做品牌營銷，可口可樂都很容易跟進，然后利用強大的先發(fā)優(yōu)勢戰(zhàn)而勝之。戰(zhàn)略學上有一個定律：領先者若想保持優(yōu)勢，最有效的方式不是創(chuàng)新，而是跟隨挑戰(zhàn)者的策略，讓挑戰(zhàn)者永遠沒有機會超越。所以，用簡單招數(shù)是不可能以弱勝強的，除非領先者自取滅亡。

  最后斯考利帶領百事可樂從“非顧客”入手，圍繞非主流消費群體——年輕人，開始提供解決方案——更甜更多氣泡的可樂，開始順應年輕人的價值觀建立品牌——激情一代。隨著“非顧客”逐漸成為主流消費群體，百事才真正與可口可樂鼎足而立。

  其中的道理，我后面再單獨著文章詳述。

  喬布斯看明白這個道理，繞開強大競爭對手，從“非顧客”開始培育品牌。雷軍也看明白這個道理，同樣繞開強大的蘋果和三星，從“非顧客”開始——不是低消費的人，而是年輕人——開始培育品牌。這個后勁是強大的，這些顧客在消費的初期就認識了蘋果或小米，而且只知道蘋果或小米，只要蘋果或小米能滿足他們的生活方式和價值觀，競爭對手就被屏蔽在外。

  低消費群體和年輕人是兩個截然不同的概念。低消費群體是指沒有消費增長潛力的群體；而年輕人是現(xiàn)階段消費能力較弱，但未來有強大增長潛力的群體。隨著年輕人成為主流消費群體，小米會像蘋果一樣，有機會跟隨顧客同步成長。

  2．小米對蘋果的模仿與超越

  我前邊講過，因其重要，再重復一遍：當您決定進入一個領域的時候，一定要首先看透領先者的模式，然后想辦法超越，無法超越就往死里模仿。當然，是模仿模式及原理，而不是模仿招數(shù)。

  雷軍先生顯然看透了蘋果模式，然后模仿過來，并指向蘋果和三星的非顧客。蘋果對技術的理解和布局，以及技術與顧客生活方式的結合上，是小米無法比擬的；但小米在構建顧客關系上超越了蘋果。蘋果還停留在品牌和粉絲的概念上，小米已經(jīng)在構建顧客社區(qū)，并在社區(qū)中建立與顧客的一體化關系。

  （1）小米的業(yè)務模式

  小米是完全按照蘋果模式來構建的，圖示如下：

  與蘋果對照，小米現(xiàn)在缺的就是數(shù)字處理中心：計算機。我猜想這只是小米戰(zhàn)略布局的次序而已。現(xiàn)階段，小米的重心是兩個：其一是構建顧客社區(qū)，這是根基所在。所以，小米花大力氣發(fā)展小米網(wǎng)和同城會，從開始布局小米之家和云服務（盡管還很弱，但在發(fā)展中）。其二，是沿著顧客數(shù)字生活方式延伸終端設備及解決方案，并把產品線的短期延伸重點指向對傳統(tǒng)廠商的替代。因為國內市場上的傳統(tǒng)廠商缺少新思維，更容易攻擊，例如電視或智能家居中的設備。當這兩塊業(yè)務的根基進一步穩(wěn)健，小米一定會進入計算機領域，將目標對準聯(lián)想，從而構建完整的數(shù)字生活方式的解決方案，形成類似蘋果的十字模式。

  一個投行的朋友問我，隨著智能手機換機潮的臺風漸弱，小米的發(fā)展?jié)摿κ欠竦酱藶橹沽耍课艺f您想象吧，米柚現(xiàn)在有6500萬用戶，用前邊講過的蘋果邏輯來計算，如果它每年能為每個顧客提供1萬人民幣的價值，就是6500億人民幣的年銷售額，就是現(xiàn)在的10倍。若進一步增加顧客和延伸服務呢？

  要知道，蘋果的市值是5000億美金，小米才300億美金而已。人們對蘋果的贊嘆不是iPod、iPhone、iWatch，而是您不知道他還會創(chuàng)造和顛覆什么。蘋果有非常多的機會圍繞顧客的數(shù)字生活方式去整合技術、產品和服務，進行延伸。

  小米也一樣。而且小米更厲害的，是認識到構建顧客社區(qū)的價值，這將讓小米具有堅實的顧客基礎。

  按照這個理解，雷軍先生比楊元慶先生所謀更大。楊元慶先生已經(jīng)超越一大批同行，提出PC+的概念，但那仍然停留在產品和產品線的思考上，而不是圍繞顧客的數(shù)字生活方式提供系統(tǒng)解決方案。

  因為戰(zhàn)略著眼點的不同，華為沒能在手機領域阻擋小米，康佳或創(chuàng)維能夠在電視領域、聯(lián)想能夠在計算機領域、海爾能夠在智能家居領域阻擋小米的腳步嗎？

  （2）小米的戰(zhàn)略重心：構建顧客社區(qū)

  木訥的雷軍先生自嘲是“臺風口的豬”，很多人忘記，我們還有一句老話，扮豬吃老虎。我是替海爾、聯(lián)想、格力、創(chuàng)維這樣的傳統(tǒng)品牌擔心的。但這些企業(yè)畢竟根基在哪，只要及時轉變，完全可以傲立潮頭，避免諾基亞或柯達這樣的慘淡結局。

  雷軍先生或許是中國企業(yè)家中少數(shù)的悟道者之一。他明白要創(chuàng)造顧客，而且超越了品牌、口碑和粉絲經(jīng)濟的層面，著力在構建顧客社區(qū)，在社區(qū)中構建企業(yè)與顧客的一體化關系，進而把競爭對手屏蔽在社區(qū)之外。這是我說的，小米超越蘋果的地方。

  您說您的產品好，會有人聽得見嗎？會有人理您嗎？小米從來都不是最好的手機，我相信，華為等企業(yè)可以把手機做到比小米還好、價格還便宜，但小米社區(qū)的顧客會去看華為一眼嗎？

  波特先生講，戰(zhàn)略思考的要害在于找到成敗的關鍵點來構建壁壘。小米的戰(zhàn)略壁壘不是構建在手機上，也不是米柚上，這些都是手段而已，而是在顧客社區(qū)上。

  現(xiàn)在不是互聯(lián)網(wǎng)營銷或電子商務時代，而是社區(qū)商務時代，互聯(lián)網(wǎng)只是社區(qū)的一個部分。營銷的根本不是影響顧客，而是構建顧客社區(qū)。所以小米沒有停留在電子商務和小米網(wǎng)上，而是堅決地走向線下，構建同城會和小米之家。

  很多企業(yè)都不理解，還在表面上去炒作互聯(lián)網(wǎng)思維之類。小米算是樹立了一個標桿。而且小米的價值在于，小企業(yè)一樣可以學，甚至夫妻店都可以，您完全可以專注地建立一座樓宇、一個小區(qū)、一個學校或一個村莊的人的社區(qū)，為他們提供解決方案。

  到底什么叫社區(qū)商務？如何構建社區(qū)？如何理解顧客？如何洞察顧客生活方式？如何在競爭格局中尋找市場切入點？等等。我會在后面通過小米模式的深入剖析，以及其他行業(yè)的企業(yè)案例，來向朋友們匯報。

  文/白剛

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